工程项目管理

本章提要：成本控制是在成本计划的基础上进行的。
1．成本核算是成本控制的基础；
2．工程成本核算与企业成本核算的信息沟通方法；
3．工程项目工期与成本的动态控制方法。
第一节  概  述
    一、成本控制的重要性
    成本控制是指通过控制手段，在达到预定工程功能和工期要求的同时优化成本开支，将总成本控制在预算(计划)范围内。
    在市场经济中，项目的成本控制不仅在整个项目管理中，而且在整个企业管理中都有着重要的地位，人们追求企业和项目的经济效益，企业成就通常通过项目成就来实现。而项目的经济效益通常通过盈利的最大化和成本的最小化实现的。
    特别是当承包商通过投标竞争取得工程，签订合同，同时确定了合同价格，他的工程经济目标(盈利性)完全通过成本控制实现。在实际工程中成本控制经常被忽视，或由于控制技术问题，使成本处于失控状态，许多项目管理者只有在项目结束才知道实际开支和盈亏，而这时其损失常常已无法弥补。
    二、成本控制的特点
    1．项目参加者对成本控制的积极性和主动性是与他对项目承担的责任形式相联系的。例如承包商，对工程成本的责任由合同确定，不同的合同种类有不同的成本控制积极性。如果订立的是成本加酬金合同，则他没有成本控制的兴趣，甚至有时为了增加自己的盈利千方百计扩大成本开支；而如果订立的是固定总价合同，则他必须严格控制成本开支。所以严密的组织体系和责任制度是成本控制的重要手段。
    2．成本控制的综合性。成本目标不是孤立的，它只有与质量目标、进度目标、效率、工作量要求、消耗等相结合才有它的价值。
    (1)成本目标必须与详细的技术(质量)要求、进度要求、工作范围、工作量等同时落实到责任者(承担者)，作为以后评价的尺度。
    (2)在成本分析中必须同时分析进度、效率、质量状况，才能得到反映实际的信息，才有实际意义和作用，否则容易产生误导。有时虽然实际和计划成本相吻合，但却隐藏着很大的危险。
    (3)不能片面强调成本目标，否则容易造成误导，例如为降低成本(特别是建设期成本) 而使用劣质材料，廉价的设备，结果会拖延工期，损害工程的整体功能和效益。
在实际工程中，成本超支是很难弥补的，通常都以牺牲其它的项目目标为代价，对此管理者应有充分的认识。
(4) 成本控制必须与质量控制，进度控制，合同控制(包括索赔和反索赔)一起同步地进行。实践证明，成本的超支常常并非成本控制本身的问题而是由于如下原因引起的：
①质量标准的提高；
②进度的调整；
③工程量的增加；
④业主由于工程管理失误造成的索赔；
⑤不可抗力因素等。
这些问题通常不是成本管理人员能够控制的。
对成本超支情况的解决措施也必须通过合同措施，技术措施，管理措施综合解决。
    3．成本控制的周期不可太长，通常按月进行核算、对比、分析，而实施中的控制以近期成本为主。
这样才能提高控制的准确性和详细程度。在项目管理的各个职能中成本角度多、信息涉及面广，所以信息处理量最大，容易造成信息处理费用增加、管理困难、信息泛滥和误导。
    三、实施中的计划变更问题
    虽然原成本计划(预算)指标是控制的依据，但在实际工程中原计划和设计经常会有许多修改，这造成项目计划成本模型的变化。即使通过招标投标，双方签订合同，确定了价格，一般合同中，也还有许多价格调整的条款，例如 FIDIC合同中有：
    实际已完成的工程量与计划工作量有差异，工程按实际工程量和合同单价付款；
    增加合同工作量表中未包括的分项，即附加新的工程项目；
图纸错误、变更造成工程数量、质量变化及工程停工、返工；
发生业主风险范围内的事件造成损失；
业主指令工程实施顺序变化；
由于业主或其它方面干扰造成工程停工、低效率损失等；
市场物价的变化、汇率变化、通货膨胀。*
    这些变化产生了一种新的状态。它既不同于原来的计划成本(初始的计划)，又不同于实际成本(完全实际的开支)。在项目过程中，以项目初期制定的成本计划与实际成本进行比较的实质意义已经不大，只有这种新的计划成本和实际成本相比较，才更有实际意义，才有可信度，才能获得项目收益的真正信息。而这个新计划版本在项目过程中是一直变动的，所以成本控制必须一直跟踪最新的计划。
    新计划的依据是项目任务书或合同，以及相应的变化，对于承包项目，按照合同可以进行费用索赔(业主应追加费用)的各种因素都应作为对原计划的变更而纳入到新计划中。例如，对于分项工程的成本，新计划应按已完成的实际工作量和相应合同单价中